Schulleitungsmonitor 2018

Ausgangspunkt ist, dass Schulleiterinnen und Schulleiter immer neuen Anforderungen gegenüberstehen und vielfältige Aufgaben erfüllen müssen, die unterschiedlichste Tätigkeiten umfassen. Um den wachsenden Ansprüchen an Schulleitungshandeln gerecht zu werden, sei deshalb eine wirksame und nachhaltige Professionalisierung von Schulleitungen unverzichtbar. Dafür bedürfe es passender Fortbildungs- und Unterstützungsangebote, die sich an den individuellen Bedarfen von Schulleitungen orientieren und auch die jeweiligen Kontextbedingungen berücksichtigen müssen. Allerdings würden sich bisherige Angebote und Maßnahmen zur Qualifizierung und Professionalisierung vorrangig an allgemeinen Aufgaben- und Rollenbeschreibungen orientieren.

Um bedürfnisorientierte Professionalisierungsangebote entwickeln zu können, müssten deshalb belastbare Daten erhoben bzw. Bedarfsanalysen durchgeführt werden.

Dieser Bedarf wird im Schulleitungsmonitor aufgegriffen. Im Mittelpunkt der Studie steht die Frage, mit welchen Herausforderungen Schulleitungen konfrontiert sind, inwieweit sie sich bei der Ausübung ihrer Tätigkeiten als erfolgreich wahrnehmen und welche Fortbildungs- und Unterstützungsbedürfnisse bestehen. Durch die systematische Erfassung dieser Informationen soll eine empirische Datengrundlage geschaffen werden, um darauf aufbauend eine zukunftsfähige Aus- und Fortbildung von Schulleitungen zu gestalten.

Das Projekt wird an der Universität Duisburg-Essen von der Arbeitsgruppe Bildungsforschung und dem Interdisziplinären Zentrum für Bildungsforschung durchgeführt und durch die Wübben Stiftung gefördert. Im Rahmen der dreijährigen Laufzeit (2017 bis 2020) mit zwei Messzeitpunkten werden die Unterstützungs- und Fortbildungsbedürfnisse von Schulleitungen empirisch beschrieben sowie ihre Bedingungen auf systemischer, lokaler und individueller Ebene analysiert. Ziel ist es, Aussagen über die wahrgenommenen Unterstützungs- und Fortbildungsbedürfnisse der Schulleitungen in der Breite treffen zu können und die Daten in der Praxis der Schulleiteraus- und -fortbildung nutzbar zu machen.

Im April/Mai 2018 fand die erste Online-Befragung in neun Bundesländern statt. Alle Schulleiterinnen und Schulleiter an allgemeinbildenden Schulen wurden zur Teilnahme eingeladen (N=12.511). Davon haben sich 1.471 Schulleitungen beteiligt, was einem Rücklauf von 12 Prozent entspricht. In den Analysen wurden ausschließlich Angaben von Schulleitungen sowie stellvertretenden Schulleitungen berücksichtigt (n=1.323).

Die vorliegende Zusammenfassung sowie die enthaltenen Verweise beziehen sich auf die Studie: Schwanenberg, J., Klein, E. D. & Walpuski, M. (2018). Wie erfolgreich fühlen sich Schulleitungen beim Umgang mit Herausforderungen und welche Unterstützungsbedürfnisse haben sie? Ergebnisse des Projekts „Schulleitungsmonitor“. SHIP Working Paper Reihe, No. 03. Essen: Universität Duisburg-Essen. DOI: 10.17185/duepublico/47202.

Die Befragung der Schulleitungen kommt zu folgenden Ergebnissen:

1. Verpflichtende Qualifizierungsmaßnahmen

• Nur etwa die Hälfte der Schulleitungen (49,6 Prozent) gibt an, eine verpflichtende Qualifizierung für die Schulleitungstätigkeit erhalten zu haben.
• Als häufigste Bestandteile einer verpflichtenden Qualifizierung werden Personalführung und -entwicklung sowie Organisationsführung und -entwicklung benannt.
• Qualifizierungsmaßnahmen in den Tätigkeitsfeldern Personal- und Organisationsentwicklung, Verwaltung/Organisation sowie Umsetzung von Steuerungsmaßnahmen fanden vor allem nach der Übernahme der Position der Schulleitung statt.
• Verpflichtende Maßnahmen zur eltern- und schülerbezogenen Arbeit fanden tendenziell eher vor der Amtsübernahme statt.

2. Fortbildungsteilnahme in den letzten zwölf Monaten

• Die Schulleitungen gaben an, in den letzten zwölf Monaten am häufigsten Fortbildungen zu Personalführung und -entwicklung (75,2 Prozent) sowie Organisationsführung und -entwicklung (71,2 Prozent) besucht zu haben, die meisten ein- bis zweimal im Jahr.
• Fortbildungen zur elternbezogenen Arbeit und der Vertretung der Schule nach außen wurden am seltensten besucht (45,4 Prozent und 25,9 Prozent).
• Über alle Tätigkeitsfelder hinweg haben Schulleitungen an Schulen mit mehreren Bildungsgängen durchschnittlich am häufigsten Fortbildungen besucht, Schulleitungen an Hauptschulen durchschnittlich am wenigsten.
• Fortbildungen zu Verwaltung/Organisation der Schule wurden von Schulleitungen an integrierten Gesamtschulen deutlich häufiger wahrgenommen als von Schulleitungen der anderen Schulformen.
• An Gymnasien dominierten Fortbildungen zur Personal- und Organisationsführung. Angebote zur eltern- und schülerbezogenen Arbeit wurden seltener wahrgenommen.
• An Grundschulen, Hauptschulen und Schulen mit mehreren Bildungsgängen haben deutlich mehr Schulleitungen Fortbildungen mit einem Fokus auf schülerbezogene Tätigkeiten besucht als in den anderen Schulformen.
• Wichtigste Gründe für eine Fortbildungsteilnahme waren: neue Aufgaben durch Veränderungen in der Schule oder im schulischen Umfeld (87 Prozent), persönliches Interesse (87 Prozent), die Hoffnung auf eine Erweiterung des professionellen Netzwerks (77,1 Prozent). Weniger relevant für eine Fortbildungsteilnahme erscheint vergleichsweise die Vereinbarkeit mit der Arbeitszeit (53,6 Prozent).

3. Wahrgenommener Erfolg

• Über alle Bereiche hinweg fühlen sich die befragten Schulleitungen bei der Umsetzung ihrer verschiedenen Tätigkeiten erfolgreich.
• Als besonders erfolgreich schätzen sie sich bei der schüler- und elternbezogenen Arbeit sowie bei Verwaltungs- und Organisationsaufgaben ein.
• In der Umsetzung als etwas weniger erfolgreich wahrgenommen werden Tätigkeitsfelder, die für die Schulleitungen als neue Schwerpunkte ihrer Arbeit gelten. Dazu gehören Personalführung und -entwicklung, Organisationsführung und -entwicklung, unterrichtsbezogene Führungsarbeit, die Umsetzung von Steuerungsinstrumenten.
• Tätigkeiten, in denen sich ein großer Teil der Schulleitungen weniger erfolgreich fühlt, beziehen sich vor allem auf die Gestaltung von Entwicklungsprozessen, wie z.B. Motivation von Lehrkräften zur Fort- und Weiterbildung oder zur Reflexion des eigenen Unterrichts, Förderung der Innovationsbereitschaft des Kollegiums, Etablierung hoher Leistungserwartungen in der Schule, Durchführung von Unterrichtsbesuchen, Entwicklung unterrichtlicher Innovationen.
• Auch in der Umsetzung einzelner Steuerungsinstrumente fühlt sich ein größerer Teil der Schulleitungen weniger erfolgreich, etwa bei der Anleitung interner Evaluation, der Aufstellung und Umsetzung eines schulischen Fortbildungsplans sowie der Vor- und Nachbereitung externer Evaluationen.

Unterschiede nach Schulform und Standort:

• Signifikante Unterschiede zwischen den Schulformen ergeben sich nur bei der elternbezogenen Arbeit, der Personalführung und -entwicklung sowie bei der Organisationsführung und -entwicklung.

• Die Umsetzung der elternbezogenen Arbeit wird von Schulleitungen an Grundschulen insgesamt am erfolgreichsten eingeschätzt und signifikant erfolgreicher als von Schulleitungen an Realschulen. Auch in der Organisationsführung und -entwicklung nehmen sich Schulleitungen an Grundschulen signifikant erfolgreicher wahr als Schulleitungen an Realschulen sowie an Gymnasien.
• Bei der Personalführung und -entwicklung nehmen sich hingegen Schulleitungen an integrierten Gesamtschulen erfolgreicher wahr als Schulleitungen an Grund- und Realschulen.
• Schulleitungen, die eine Schule in einem privilegierten Sozialraum leiten, fühlen sich bei der Umsetzung der Elternarbeit erfolgreicher als Schulleitungen, die für eine Schule in einem weniger privilegierten und benachteiligten Sozialraum verantwortlich sind. Darüber hinaus gibt es keine signifikanten Unterschiede zwischen Schulleitungen aus Schulen an privilegierten oder stärker benachteiligten Standorten.
• Schulleitungen, die eine Schule in der Stadt bzw. Großstadt leiten, fühlen sich erfolgreicher in der Vertretung der Schule nach außen und der Personalführung und -entwicklung als Schulleitungen, die eine dörflich gelegene Schule leiten. Schulleitungen, die für eine Schule in einem Dorf verantwortlich sind, gelingt dagegen die Umsetzung der Elternarbeit besser als Schulleitungen an einer Schule in der Stadt.

Verteilte Führung:

• Schulleitungen schätzen die Umsetzung der Personalführung und -entwicklung erfolgreicher ein, wenn sich an der Schule ein Team der erweiterten Schulleitung befindet. Bei allen anderen Tätigkeitsfeldern zeigen sich keine statistisch bedeutsamen Unterschiede zwischen Schulleitungen in Schulen mit und ohne erweiterte Schulleitung.
• Darüber hinaus hat die Existenz einer Steuergruppe Bedeutung: Schulleitungen nehmen sich bei der Personalführung und -entwicklung, der unterrichtsbezogenen Führungsarbeit sowie bei der Umsetzung von Steuerungsinstrumenten als signifikant erfolgreicher wahr, wenn eine Steuergruppe an der Schule etabliert ist.

4. Fortbildungs- und Unterstützungsbedürfnisse

• Die wahrgenommenen Unterstützungs- und Fortbildungsbedürfnisse der befragten Schulleitungen werden insgesamt als moderat bewertet.
• Besonders gering sind sie bei der Vertretung der Schule nach außen, der schülerbezogenen Arbeit, Verwaltung und Organisation sowie Elternarbeit.
• Ein höheres Fortbildungs- und Unterstützungsbedürfnis besteht bei der Beschaffung von Drittmitteln. bei der Umsetzung von Rechts- und Verwaltungsvorschriften, dem Gewinnen von Eltern für ein Engagement in der Schule sowie der Verwaltung von Personal- und Sachmitteln.
• Ein vergleichsweise höheres Bedürfnis nach Fortbildung und Unterstützung berichten die Schulleitungen auch bei der Organisationsführung und -entwicklung, der Umsetzung von Steuerungsinstrumenten, der unterrichtsbezogenen Führungsarbeit sowie der Personalführung und -entwicklung. Dies betrifft vor allem Tätigkeiten, die sich auf Entwicklungsprozesse der Schule beziehen, insbesondere Motivation von Lehrkräften zur Reflexion des eigenen Unterrichts, Anleitung von interner Evaluation des Unterrichts, Planung und Umsetzung unterrichtlicher Innovationen, Durchführung von Unterrichtsbesuchen, Förderung der Innovationsbereitschaft des Kollegiums, Förderung der Akzeptanz gemeinsamer Ziele im Kollegium, Aufstellung und Umsetzung eines schulischen Fortbildungsplans, Entwicklung und Kommunikation eines Ziels/einer Vision für die Schule sowie die Erstellung bzw. Fortschreibung des Schulprogramms.
• Zusätzlich zu den vorgegebenen Bereichen konnten die Schulleitungen weitere Aufgabengebiete benennen, in denen individueller Fortbildungs- und Unterstützungsbedarf besteht. Mehrfach genannt wurden schulrechtliche Fragen und Grundlagen, Konfliktmanagement im Kollegium/Umgang mit herausfordernden Kolleginnen und Kollegen, Zeitmanagement, Digitalisierung, Gesundheits- und Stressmanagement, Gesprächsführung bzw. Konfliktgespräche mit (herausfordernden) Eltern, Inklusion, Schulentwicklung/Projektmanagement, Datenschutz.

Unterschiede nach Schulform und Standort

• Mit Blick auf die Fortbildungs- und Unterstützungsbedürfnisse gibt es nur wenige schulformspezifische Unterschiede. Diese zeigen sich größtenteils in anderen Tätigkeitsfeldern als beim wahrgenommenen Erfolg.

Verteilte Führung

• Schulleitungen an Schulen mit einer verteilten Führungsstruktur berichten tendenziell geringere Fortbildungs- und Unterstützungsbedürfnisse als Schulleitungen an Schulen ohne verteilte Führung.
• Es besteht ein höheres Bedürfnis nach Fortbildung und Unterstützung in den Tätigkeitsfeldern Umsetzung von Steuerungsinstrumenten, unterrichtsbezogene Führungsarbeit, Personalführung und -entwicklung sowie schülerbezogene Arbeit, wenn kein Schulleitungsteam an der Schule vorhanden ist.
• Signifikante Unterschiede ergeben sich auch mit Blick auf Steuergruppen und die Fortbildungs- und Unterstützungsbedürfnisse hinsichtlich schüler- und elternbezogener Arbeit. Existiert keine Steuergruppe an der Schule, wird von den entsprechenden Schulleitungen ein höheres Bedürfnis nach Unterstützung in diesen beiden Tätigkeitsfeldern angegeben.

5. Bevorzugte Fortbildungs- und Unterstützungsformate

• „Lehrgänge oder Seminare staatlicher und anderer Anbieter“ sowie „professionelle Netzwerke mit anderen Schulleiter/innen“ werden als Fortbildungs- und Unterstützungsformate in allen Bereichen besonders bevorzugt.
• Bezüglich der schülerbezogenen Arbeit wird der Besuch von Best- Practice-Schulen von einem hohen Anteil der Schulleitungen als Unterstützungsformat gewünscht, während dieses Format in den Tätigkeitsfeldern Personalführung und -entwicklung und Verwaltung/Organisation weniger genutzt werden würde.
• Um die Personal- und Organisationsführung und -entwicklung zu unterstützen, erscheint Mentoring oder Coaching ein Format zu sein, auf das die Schulleitungen gerne zurückgreifen würden.

6. Bedingungsfaktoren für den wahrgenommenen Erfolg

• Insbesondere Faktoren auf der individuellen Ebene beeinflussen den wahrgenommenen Erfolg von Schulleitungen: Die allgemeine Selbstwirksamkeitserwartung, die eng mit der eigenen Auffassung verknüpft ist, dass Aufgaben gut umgesetzt werden, wirkt sich positiv auf alle untersuchten Tätigkeitsbereiche aus.
• Mit Blick auf Tätigkeitsfelder im Bereich der Qualitätsentwicklung von Schule kommt ein weiterer bedeutsamer Faktor hinzu: Die Innovationsbereitschaft des Kollegiums hat für den wahrgenommenen Erfolg in der Personalführung und -entwicklung, der Organisationsführung und -entwicklung, der unterrichtsbezogenen Führungsarbeit und der Umsetzung von neuen Steuerungsinstrumenten einen mittleren bis großen positiven Effekt.
• Wenn individuelle und organisationale Faktoren berücksichtigt werden, haben standortspezifische Faktoren keine substanziellen Auswirkungen auf den wahrgenommenen Erfolg.

7. Bedingungsfaktoren für Fortbildungs- und Unterstützungsbedürfnisse

• Über fast alle Tätigkeitsfelder hinweg erweist sich der wahrgenommene Entwicklungsbedarf der Schule mit Blick auf interne Strukturen (z.B. Kooperation oder interne Evaluation) als wichtigster Prädiktor auf der organisationalen Ebene.
• Entwicklungsbedarfe in der externen Kooperation haben ebenfalls Einfluss auf Fortbildungs- und Unterstützungsbedürfnisse der Schulleitungen.
• Individuelle Voraussetzungen wie die wöchentliche Unterrichtszeit, die Schulleitungserfahrung sowie die Selbstwirksamkeitserwartung sind ebenfalls bedeutsame Einflussfaktoren über alle Tätigkeitsfelder hinweg.
• Wie beim wahrgenommenen Erfolg spielt auch bei den Fortbildungs- und Unterstützungsbedürfnissen der Standort keine bedeutende Rolle, wenn organisationale und individuelle Faktoren berücksichtigt werden.

8. Digitalisierung

Neben den Fortbildungs- und Unterstützungsbedürfnissen in grundsätzlichen Tätigkeitsfeldern von Schulleitungen hat der Schulleitungsmonitor zu jedem Befragungszeitpunkt einen thematischen Schwerpunkt, bei dem die Unterstützungsbedürfnisse in einem klar abgegrenzten inhaltlichen Bereich erfragt werden. In der Befragung 2018 war dieser Schwerpunkt das Thema Digitalisierung.

• Deutlich wird, dass bei der Umsetzung von Angeboten des Lehrens und Lernens mit digitalen Medien sowohl infrastrukturelle als auch pädagogische/didaktische sowie fachliche/persönliche Herausforderungen als eher hoch eingeschätzt werden. Die infrastrukturellen Herausforderungen sind in der Wahrnehmung der Schulleitungen am größten.
• Als besonders herausfordernd werden die rechtlichen Fragen (84,7 Prozent), die Kosten für die technische Ausstattung (Hard- und Software) und die Wartung der Geräte (83,7 Prozent), die zuverlässige Funktionsfähigkeit der technischen Geräte und Systeme (82,7 Prozent) sowie die fehlende professionelle Betreuung der digitalen Infrastruktur (80,3 Prozent) eingeschätzt.
• Deutlich weniger, aber immer noch die Hälfte der befragten Schulleitungen, ist der Meinung, dass es Vorbehalte im Kollegium gegenüber digitalen Medien gibt und der Nutzen digitaler Medien überbewertet wird.

Um besser auf den Umgang mit der Digitalisierung vorbereitet zu werden, bevorzugen die Schulleitungen insbesondere Lehrgänge oder Seminare nicht-staatlicher Anbieter (82,8 Prozent Zustimmung) und professionelle Netzwerke mit anderen Schulleitungen (81,4 Prozent). Eine etwas geringere Zustimmung erhielten Lehrgänge oder Seminare staatlicher Anbieter (78,3 Prozent), Beratung durch staatliche und andere Anbieter (76,9 Prozent und 77 Prozent), Besuch von Best-Practice-Schulen (74,9 Prozent) und Mentoring/Coaching (73,8 Prozent Zustimmung).